現職に「残れる年数」は、暗黙の資産である

キャリアの選択を検討するとき、多くの候補者は「新しい機会」と「現職」を比較します。このとき新しい機会の側は報酬・役割・成長機会といった具体的な数値と言葉で評価される一方、現職の側は「そのまま続く」という暗黙の前提で扱われがちです。しかしこの前提自体が、意思決定の精度を静かに下げている可能性があります。

現職のポジションは、実は期限のある資産です。あと数年で役職定年が視野に入る。上層のポジションが同世代で詰まっている。事業自体の5年後の姿が不透明。直属上司の異動で評価の文脈が変わる——こうした変数はいずれも、現職に「残り続けられる年数」を規定します。この残存年数は、表に出ない数字として、実は意思決定の核に存在しています。

「残存年数」が計算されにくい理由

新しいオファーは、契約書・職務記述書・年収テーブルという可視の形で提示されます。候補者はこれを読み、評価し、比較します。一方、現職の「残存年数」は、どこにも書かれていません。役職定年は制度としては存在しても、個別のケースで実際に機能する時期は不明瞭です。昇格のチャンスがまだあるのか、すでに外れた判定が下っているのか——こうした情報は、組織内の誰も明言しないまま意思決定に影響を与えています。

サーチの現場で観察されるのは、現職の残存年数を楽観的に見積もる傾向です。「まだ5〜10年は今のポジションで価値を出せる」という自己認識と、組織側が想定している「このポジションを任せるのはあと2〜3年」という配置計画との間に、しばしば乖離が生じています。この乖離は本人の能力の問題というよりも、組織側の人材配置サイクルが本人の認識より短い周期で回っていることに起因します。本人に見えない変数が、残存年数を規定しているという構造です。

「機会費用」の計算に残存年数を入れる

キャリアの意思決定において「機会費用」という概念はよく使われますが、多くの場合「今の機会を逃すと次がいつ来るかわからない」という新機会側の希少性として語られます。しかし残存年数という視点を加えると、機会費用の構造は変わります。

現職に留まり続けた場合、残存年数が尽きた時点で次の選択を迫られます。そのときの自分の年齢、市場の状況、組織内での立場——これらは現時点とは異なる条件になっているはずです。多くの場合、動ける選択肢は現時点より狭い方向に動きます。したがって「今動かないこと」の機会費用は、単に「今の新機会を逃すこと」ではなく、「残存年数が尽きた後の選択肢の狭まり」を含んでいます。

逆方向も同じ構造を持ちます。現職の残存年数が——本人の実感としても、組織側の想定としても——まだ長いポジションでは、現時点で動かないことの機会費用は小さく計算されます。判断は、残存年数の長さに応じて異なる重み付けを必要とします。

自分のポジションの残存年数を見積もる

現職の残存年数は、自分で直接聞くことができない類の情報です。しかし間接的な指標は複数存在します。同世代の先輩がこのポジションにどのくらい留まってから次にどう動いたか。自分の上司が自分と同年代だったときに何をしていたか。最近の組織変更で自分のポジションはどの方向にシフトしているか。経営層の発言のトーンが自分の領域に対してどう変化してきたか——こうした観察を集めると、明示されない残存年数の輪郭が見えてきます。

最初の一歩として有効なのは、自分のポジションの残存年数を、楽観・悲観の両シナリオで粗く見積もってみることです。「このまま5年続く」「3年以内に変化が起きる」といった幅を持った想定を並べ、それぞれのシナリオで自分がどう動くかを考える。現職継続を「動かない」ことではなく「残存年数を使い切る選択」として捉え直すと、動く/動かないの二項対立で考えていたときとは異なる意思決定の地図が見え始めます。